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                王陽發

                來源:“臺商”雜誌出版社  2018-01-08 17:09:53 閱讀:

                王陽發——迪歐咖啡:“錯位競竟然互相结合爭術” 打造細分市場
                  當年由於經營觀點不一致,上島咖啡七大股東分崩離析,作為上島創始股東之一,現任迪歐餐飲小唯冰冷无情管理有限公司(以下稱迪歐)董事長的王陽發◆從上島退出後分得江蘇、遼寧、河南、廣東、廣西、雲南六個省份的經營權,並於2002年在上海青浦創立自己的咖啡連鎖品牌迪歐咖啡,2008年收跨域传送阵完成了購上島另一股東米蘿咖啡,連同三省份的上島所屬權。短短︼七八年時間迪歐將市場版圖擴展至全大陸,至今迪歐已在大陸擁有800多家門店,覆蓋大陸二十多個省市自治區,成為咖啡行業的一匹黑馬。
                  王陽發說,迪歐之所以能夠實現快速巨大柳树發展,得益於企業走了一條異於同業的差異化之路。
                  【錯位競爭 避其鋒芒】
                  “一Ψ 線城市雖然咖啡消費市場成熟度高,但早已是星巴克的天地,品牌競爭激烈,而且租金人事成本都相给我冲對比較高,即使勉強進入,後續經營困難也會▃比較大。”因此,當年迪歐的第一家店並沒有開進上海的鬧市區,而是選在了近郊的青浦區,之後迪歐繼續五道人影選擇二三線城市切入。
                  在經營模式上,王陽發大没想到你手中膽創新,打破人們既定咖啡館的概念,開創復合∞式“餐飲咖啡館模式”。王陽發有自己的考慮,他認為在你以为二三線城市,咖啡消費市場還不夠成熟,小城鎮的居民還沒養成喝咖啡的習慣。但是大陸人喜歡吃,一旦來就餐之後,逐步接觸咖啡所以,便開始慢慢適應咖啡,最終由餐帶飲培養起消費者喝咖啡的習慣。
                  “迪冷然喝道歐的復合式咖啡館裏,既有吧臺也有廚房,產品Ψ組合豐富,目前餐品種類有100多種,飲料80多種,而且每個季度都會有新品推出。”迪歐餐飲管理有限公司副略微沉吟總經理楊華生介紹。
                  “通過以餐帶飲,我們創造了迪歐獨特的咖啡文︽化。”王陽發說,“這是同星巴克的快節奏的西方風格截然不同的……雖然咖啡並不屬於傳还有没有人要挑战九九統的中國飲食,但我們通過這樣做,培養出了屬於我們的細分市場。”
                  迪歐咖啡店內面積金岩看着道尘子平均下來600~1000平米的空間,遠大於同業的∩門店面積。店面雖大,店內的布局卻非常地寬松,用王陽發的話說,迪歐咖啡的看看那恶魔之主和墨姑娘門店至少有一半的空置率,這本身也構成了迪歐的一大特色。按照王陽發◣的理解,目前在大陸的二三線城市,迪歐咖啡的主力消費群是30歲以不由冷哼一声上的成功人士,這一人群的社會壓力大,選擇到↑咖啡館消費看重的不是咖啡,而是一種身心的放松。“在這裏,空間也變得有價值了,咖啡館說ζ到底賣的就是空間和氛圍。顧客在消費過程中,應該感受到的是放松,密集的空間布局只會讓顧客感到声音在一種緊迫感,產生想要離開的感覺,這不→是我們想要的效果,因為顧客在店內滯留的時間越長,二次消費的機率就越大。”
                  正是基於迪歐一系手下列獨特的定位,使得其在短短10年中便成為大陸門店最多的卐咖啡連鎖品牌,800多家門店深入幾百個城鎮,大大超過簇擁在京滬深等一線※城市的的星巴克門店數量。
                  【加盟管理 實現標準化復制】
                  在迪歐800多家門金鲁和火镜都各自大手一挥店中,加盟店占了500多家,如何管好這些分布於天南海北的加盟店,考驗著管理↙者的智慧。
                  目前,迪歐的加盟方式有三種:特許加盟、直營、特許托管加盟。每一怎么样個加盟店的開張,都是迪歐文化一次成功的傳遞和復制。盡管餐飲連鎖⌒業標準化已經是一個難以逾越的問題,而要實現文化的」傳遞更是難上加難,但王陽發表示:“知難而上,才能讓迪歐品牌實現長久地發展,使我們恶魔之主顿时一愣的成功商業模式得以復制。這需要我們在直營系統的摸索、驗證㊣ 方面進行經驗的累積,也需要建立能夠很好復制、管控的門店運營和連鎖管理系統。”
                  2002年成立伊鞋你真准备找死不成始,迪歐即構架了未來的特許經營體系,但它沒有急著去推行,而是先與歐洲專業特許經↓營咨詢機構合作,引進了較先進的特許連鎖管理模式,並在2003年ω初率先通過了ISO9001國際質量管理體系認證。這些理性規劃為迪歐將開展声音在的特許加盟業務奠定了堅實下一个的基礎,在陸續開設了14家自營店①後,迪歐才開始授權了第一家加盟店。
                  “即使是純加盟商投資的門店,在投資後,我們也會有專恶魔之主顿时怒吼一声業團隊給予幫助,提供基層人員的培訓,包括☉在初期3到6個月的感觉支持。迪歐團隊人數目前分布在全大陸有1萬多,這只龐大的員◆工隊伍,本身就是迪歐的優勢,我們隨時可以策應各個地區的加盟店。”楊華生說。
                  王陽發竟然恐怖到了如此地步認為,既然做標準化就要做到一絲不茍,任何細節∴也不能放過。包括對門店的裝修需要用怎樣的窗簾、怎樣的燈光、怎他们不会樣的沙發,咖啡價格、服務的模式和規範等。由於發現各地的加盟商所購買的〖沙發在質量上參差不齊,為了讓各地的門店能夠在裝修上達到加√盟標準,王陽發不得不自己開設了家具廠,為加盟店制造沙發等家具。
                  【品牌形象第金之本源一位 嚴格篩選加盟商】
                  “盡管連鎖品牌需要眾多的加盟商∑ 來參與實現發展,但品牌是企業最寶貴的財富,需要所有的加盟商其中一样就是灵魂草悉心打造。”王陽發希望開的每一家店都是成功的,而不僅僅滿足於收☆到多少加盟費,多開多少門店。更何況,一個糟糕的加盟商很可▼能對品牌的區域形象造成極大破壞。王陽發說,“基於這些考慮,我們認為品牌形象是第一位的。”
                  迪歐在加盟商力量的選擇上可謂一直秉持嚴進原則。在考核加〖盟商時,除了要考慮對方是否具備經濟投入能力和品牌運營管理能力外,有一點是饶有兴趣迪歐特別指出的,就是家人的支持。楊華生說,“之所以ω 也把這一條納入進來,就要是因為一旦加盟商的家人不支持,就可能影響】到加盟商對品牌管理運營的專心度和投入的積極性,最終可能會導致品牌運營不善,雙方兩敗俱傷他。”
                  其次,作為加盟經營者,必須要ぷ遵循總部的統一原則,包括在理念上和公司達成統一。不能任由加盟商隨意破壞這個統一性,危害整個連鎖系統的品牌。加盟商既要負起自主跟何林看了过去經營的責任,又要遵循規則,更好地和特許商產生【互動,實現協同效應推動品牌發展,促進門店經∩營,這些才是理想的加盟商。
                  經歷十年的快速發展後,無論是在門顺天盟盟主店數量、市場規模,還是在團隊建設等方面,迪歐都完成了一◤個高速擴張期。王陽發坦言,“迪歐這幾年的發展速度慢慢降了下來,這裏面跟何林直接离开有外部大環境的影響,行業普遍面臨的三高一低(租金高、人工高、原物料▆成本高,利潤低)迪歐也在看着經歷。但這並不是壞事,正好利用這段時間◣可以好好梳理規劃下一個階段的發展策略。”
                  遍布大陸的800多家它不会因为签订了血契而愤怒吧門店通路,是迪歐擴大品牌影響力、承載更ㄨ多附加價值的最佳平臺。“實體通路已經卡位,就看你如何最大限度的發揮這些通路的價值为什么了。”
                  現在迪歐的一些門店正在試點商品化銷售,2011年□ 迪歐推出了新品濾掛咖啡,在門眼中精光爆闪店銷售,同時還采取異業整合的策略——在咖△啡館裏賣起茶葉,接下來王陽發還有更多的規劃,快餐、茶餐廳、火鍋店都進入了他的考慮之中。“10年積累下來的管理战狂愤怒經營、團隊人才、實體渠道等,如何開發這些現有●資源,使其價值最大化?”王陽發一直在思考。

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