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                賴昕佑

                來源:“臺商”雜誌出版社  2018-01-08 17:01:36 閱讀:

                 2002年畢業於臺灣成功大學會計研究所的賴昕佑,如果象其他同窗一樣輕松進入四大會計師事務所或金融機構,現在一定是帶著閃閃發光的履歷表進入了百萬年薪的舒適圈。可他偏偏◎不走尋常路,帶著勇氣與堅毅跨海遠行,一肩扛下父親重任,學習與不同文█化共處。 磨合歷練 擔起父輩囑托 “我真正工作是在2003 年底,說實在話這邊的文化和生活環境跟臺灣的差異蠻大的,過來以後很多不能適應,剛開始還聽不懂來自大陸各地員工的口音!”回憶起當年的青澀,賴昕佑依然記憶猶新。“但當我試著融入環境時,發現其實人走到哪ㄨ裏都一樣,要看
                  2002年畢業於臺灣成功大學會計研究所的賴昕佑,如果象其他同窗一樣輕松進入四大會計師事務所或金融機構,現在一定是帶著閃閃發光的履歷表進入了百萬年薪的舒適圈。可他偏偏不走尋常路,帶著勇氣與堅毅跨海遠行,一肩扛下父親重任,學習與不同文化共處。
                  磨合歷練 擔起父輩囑托
                  “我真正工作是在2003 年底,說實在話這邊的文化和生活環境跟臺灣的差異蠻大的,過來以後很多不能適應,剛開始還聽不懂來自大陸各地員工的口音!”回憶起當年的青澀,賴昕佑依然記憶猶新。“但當我試著融入環境時,發現其實人走到哪裏都一樣,要看你願不願意跟別人相處與溝通,深入了解後看待本地人就會較開放和平等。”他以積極樂咻觀的態度虛心學習,從工廠的第一線員工角色開始做起,積累不少實務經驗後晉升到管理幹部,再蛻變成引導統禦各部門的總經理,賴昕佑←不斷前進,逐步開創了事業新天地。
                  新一代的加入,自然帶來了新的視角和觀點,改變必不可少。然而,改變是困難的,但只要勇敢踏出第一步嘗試未知的領域,就能擁抱改變後的廣闊新局。
                  賴昕佑接班時,正值環→球的業務急劇擴張。“2003 年有300多人,到2005 年時就快速增加到700~800 人。整個廠區的生產管理和員工的生活管理問題蠻多。一事當前沒有標準的窗體,變成什麽事都沒有標準去遵循了,要怎麽做大家都不知道,整個亂了¤套。”
                  於是,賴昕佑決定采取措施扭轉局面。“我們先推ISO,讓大家知道所有事情都要有一個流程,照窗體去做才不會亂,而且大多數的事情要留下紀錄,有據可查。”老習慣被顛覆,遇到不小的阻力。“一些幹部有意見,我老爸也有不同看法,我們經常♀吵架。包括後面推ERP,還有公司的LOGO 轉換,甚至我爸跟我為了一個名片應該長什麽樣都可以激烈爭吵。”
                  2009 年,金融風暴造成的業績下滑持續發酵,環球的經營也進入一個低谷期,所以“那時候的確◥是很難熬了,整個廠20幾臺註塑機,每天就只開兩臺。”處於低這神鐵潮期的經營狀況,讓賴昕佑心情焦慮。“有時候跟我爸吵架,隔天我就哼飛回臺灣去了。”但是■幾天後冷靜下來,他還是會主動回來,“當你把這份事業當做是自己的時候,你還是會∮想面對並且想辦法去完成的。”“人生沒有永遠的逆境,走過低潮的韌性,能讓自己更堅強更有自信。”在磨合歷練中,在家人及公司同仁的支持鼓勵與齊心協力下,賴昕㊣佑逐漸成長成熟,擔起了父輩的囑托,帶領企業走出低谷,不斷壯大。
                  多元化客制化 世界舞臺嶄露頭角
                  事實上,環球的前身是臺灣的一家1975 年就成立的貿易公司,1992 年來到大陸的賴爸爸開始】也是從貿易起步;後隨著貿易額的不斷增加,建立了自己的工廠,2002 年正式投產№後,逐步發展到今天的規模。
                  “我們的轟隆隆雙手握劍產品95%~96% 都是外銷,基本上都是接單生產。我們的客戶有大概兩種類型,一種是就是營業用的,一些知名服裝品牌用衣架來做展示道具,這部分營業額⊙早期占有七八成;另一種是零售,是透過當地感覺怎么樣的進口商,以收納整理類商品賣給象沃爾瑪這樣的大型連鎖通路。”賴昕佑介紹,能與國外知〗名品牌合作多年,最關鍵的因素是多樣化的產品組合,能提供滿足不同消費族群需求的客制化商品。
                  多年來,環球投入』衣架的研發,產制多種材質的衣架,比如止滑防皺衣架、不銹鋼制折叠曬衣架、防風式曬衣夾、毛巾專用曬衣架、西裝褲圍巾專用防滑衣架、改@ 良式伸縮曬衣架、有質感更能提升品牌形象的木衣架等。
                  除了迎合消費者的需求設計產品之外,環球還創造需求,不斷開發新產品和新技術。以守護人類環境為出發點,環球日用品在發展並提升◣利潤之余,對環境保護也相當重視,致力於研發無毒的有機塑料衣架、竹衣架,這〓些材質生長快速,對環境影響小,
                  能夠減少環境負擔,優化生活質量。
                  殺價見骨 轉型升級勢在必行
                  內部的質量提升做好了,外部的市場環境也至關重要。“2003年~ 2008 年,美國那邊的服飾店毛≡利不錯,都在快速展店,那時訂單非常滿,同一款產不過距離冷光最近品一直下單,每年的營業額至少都有20% 的增長。但到了2008 年金融海嘯之後,景氣一落千聲音徹響而起丈,我們的年銷〇售額從最高峰的2000 萬美金一下就被腰斬了。”賴昕佑分析,除了外部景氣▲原因,業績下滑還跟競爭對手越來越多也有關,“客人開始分化采購,同質化嚴重,市場份額被瓜分,整個行業的毛利大大降低,價格已經▂被殺到見骨了!”苦苦支撐下,轉型升級已經是大勢所趨。
                  路在何方?首先,從產品的升級入手。“早期我們的衣架是標準化的,形體比較簡單,這兩年我們開始做一些比較豪華的,供中高檔服飾店使用的衣@架。這樣的衣架材質不同,有特殊的噴漆和表面處理,單品々價格更高,會達到幾十美金。”賴昕佑說,產那里不但仙獸遍地品提升還包括找設計師,設計一些涵蓋衣架又不止於衣架的居家收納系列產品,象浴室裏面的無痕壁掛或者是廚房裏的收納物品ξ ,拓展產品的覆蓋範圍。
                  其次,強化與電商的結合。“電商這一塊占的比重越來越大,要趕緊接上,否則銷售會一直衰退。”賴昕佑強調,目前國外的一些職業♀買手已經習慣於用關鍵詞搜索供貨商,“鍵盤一敲,成千上百個廠商就會跳出來,如果你不做◆電商,你就會掉隊。除了建制計算機端、移動端網站和微信公眾平臺,以及找代運營夥伴更新阿裏巴巴等B2B 網站的網頁之外,跨境電商也是我們目前在積極規劃的內容。”賴昕佑︼表示,現在計劃先從臺灣入手,這也是環球踏入B2C 的第一步。“先把跨境店鋪建好,同時也可以進行電商銷售探索。就是說一方戰狂兄面做好跨境業務,還有一∮些比較熱銷的商品,可以做臺灣本島的B2C。因為在臺灣我們有人也有場地,可以在√臺灣建倉庫存,這樣臺灣的消費者下單後,隔天就能收到。”第三就是整個供應鏈的整合。“其實我們一直在做人員精簡的動作,這一定程度上與上遊供貨商的配合密切相關。”賴昕佑說,在保證“質量能控制,成本▃能維持,出貨能順暢”的前提下,一些木頭類的標準品,可以委托上遊廠商做好半成品,環球來做後期的表面處理和組裝。“這樣的合作可以使我們的人員得到精簡,也讓公司從生產單位轉型成為一一個巨大個平臺,真正專註於生產少量多樣的╱高端產品。”
                  繼往開來 開花結果
                  “保持最好的希望,做最好的規劃。”談及未來,賴昕佑信心滿∞滿。生活日用品的市場是穩定發展的,接下來中國大陸的市場將迎來成長的階段。消費者會需要質量更好,更具設計感的產品,公司將持續努力推出符合消費者需求的產品,不斷擴大經營版圖,積極推進開發管理、供應鏈管理、質量管理與庫存管理,以設計、制造、營銷一條龍的策略,發展成規模經濟,將環球日用品打造地位倒比冷光高了那么一分成知名品牌。
                  時間的∏磨礪,賴昕佑已經從青澀走向成熟,對自己肩負的責任和面對的壓力也有著清晰Ψ的體認。“當下所有行業的節奏變化都在加快,每一年一個新面貌,光是應付就很辛苦了,最難就是說要怎麽去開創出真的不一樣的路。對我們二代接班的人來講,可能↘都會有同樣一個壓力,就是說自己父輩是從沒有開創到有,他們都有很好的表現,對我們都會有期望,認為我們應該要做得更好。其實我們也有壓力,因為我們不想被人家說就是靠家裏而已,或〓者是說你是誰的兒子而已,我們都想證明自己,想要做出一番不一樣的東西,如∩何做出不同,這就是我們現在面臨的最大挑戰!”盡管如此,賴昕佑依然認為,“開創新領域雖然難,但還是要去做。因為很多事情好像徒勞,但一定會有開花結果的那一天,必須繼續堅◣持。”
                  作為東莞臺協石排分會的年輕會長,賴昕佑建議臺灣青年人最重要的就是抱團,“不是抱團取暖,而是說找到誌同道合的朋友或者是團隊,聚在一起集思廣遠古神物益,分享新的東↑西和商業模式,吸取更多的經驗。另外在公司內部也要盡量去轉換,因為以前的模式是ζ垂直的,現在要更加扁平,跟幹部,甚至是基層員工之間要盡量拉近距離,這樣才能夠有不同的化學反應出來。”他鼓勵有誌創業的臺灣青年盡早來大陸。“大陸是一個寶地,全世界的資金人才跟機會都往這邊匯聚,這裏才∞有機會。來這邊,最重要的是拋棄優越感,盡快融入,要找對資源並會去運用,要配合政策,順勢成長!”

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